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但是通常定义成功战略的是决定公司不做什么并专注于为实现战略成功
海口茶叶VI设计星巴克和雀巢必须专注于三个关键领域以避免酿造苦涩,茶叶VI设计全套案例

星巴克与雀巢(Nestlé)的交易表明,该品牌知道其核心竞争力所在,但要使合作伙伴关系正常运转,他们必须具有长远眼光。

星巴克已与雀巢(Nestlé)合作,帮助其出售咖啡。乍一看,这句话有点奇怪。就像向纽卡斯尔(Newcastle)出售煤炭或向爱斯基摩人(Eskimos)出售冰激凌一样,星巴克为何需要帮助出售咖啡的任何帮助?

答案来自两个截然不同的地方。要了解星巴克为何需要雀巢,您必须掌握两种较为成熟的管理思想理论(核心能力和竞争战略),然后欣赏品牌管理中最受辱和最有价值的概念之一:许可。

核心竞争力

海口VI设计从核心竞争力开始,核心竞争力是1990年由Gary Hamel和CK Prahalad教授在一篇颇具传奇色彩的《哈佛商业评论》文章中引入的。这是一个看似简单的分析。作者认为,成功的公司会发展然后增强一小部分核心能力,这些核心能力是他们赚钱和增长的能力的中心。

这些能力通常可提供进入各种市场的渠道,为客户从品牌中获得的收益做出了可观的贡献,并且竞争对手难以复制。了解公司应关注和改进的能力,以及外包或避免的能力是基本的战略成功因素。

在这一点上,可能会有很多人怀疑这个概念及其简单的用法。许多月前,当我作为伦敦商学院的一位超级狂妄,超级缺乏经验的助理教授读到哈默尔和普拉哈拉德的论文时,我做了同样的事情。

二十年来,人体脂肪呈两位数增长,后来白发呈类似比例增长,我恳求有所不同。在过去的二十年中,我发现自己在奥斯陆/芝加哥/圣地亚哥/巴黎的会议室里问我精疲力尽的同事,为什么我们把所有事情都搞砸了,但疲倦的同事却告诉我:“我们做不到这种事情”。令人讨厌的是,核心竞争力完全存在。

有人可能会认为,星巴克的众多能力之一就是其获取,提炼和销售咖啡的能力。不完全的。核心能力很少这么广泛,并且仅仅因为产品恰好是相同的,而假设一个业务领域的能力与其他业务领域的能力相匹配总是一个错误。例如,很少有啤酒厂可以经营好的酒馆。啤酒可能是常见的因素,但是酿造一品脱与拉一口渴的啤酒相比却是完全不同的事情。

制定狗屎策略需要一天的时间,然后需要一个讲习班和一个70页的演示文稿来进行解释。

就星巴克而言,其核心战略优势是能够在国际范围内销售优质产品并通过内部零售模式进行零售。

更相关的是,星巴克还有一些事情做得不好。首先,其溢价定价模式(一个白色小巧的白色记号笔要收取三笔费用)使其在较低的价格点(利润和运营成本更严格)下运作的战略能力变得麻木。

其次,它通过自己的渠道和自己的咖啡馆出售大部分咖啡。这意味着它几乎没有通过批发商进行销售,最终进入大型零售连锁店的经验。

那么,也许就不足为奇了,尽管其28,000个咖啡馆继续在本地咖啡世界中占主导地位,但通过超市和其他杂货店零售商出售的胶囊和豆类等产品的零售销售却令人失望。咖啡公司收入中只有大约10%来自零售,因此很清楚星巴克为何需要雀巢。

海口茶叶VI设计通过批发渠道将其大部分品牌出售给大型零售商。雀巢(Nestlé)获得星巴克(Starbucks)品牌以补充其自身不断发展的咖啡业务,并且在美国传统上一直难以与现有咖啡组合抗衡的情况下,也获得了一个拥有显着优势的品牌。

策略正在决定不做什么

但是,如果您是星巴克,为什么要外包咖啡业务的很大一部分,而不在中等价位产品和非本地零售分销方面发展竞争力呢?为了得到这个答案,我们必须转向迈克尔·波特(Michael Porter)的基本战略宗旨,这是战略思想的另一半。波特关于战略的本质是公司决定其不做决定的最终结论仍然是现代商业思想的重要发现之一。

每个公司都会做某事。但是通常定义成功战略的是,决定公司不做什么,并专注于为实现战略成功而开展的活动要少得多。

同样,这听起来很简单,但请考虑一下我们自己的小型营销世界,以及经理人倾向于针对品牌过多,产品种类过多,定位中使用过多文字的所有细分受众群的趋势,您很快就会了解为什么拒绝策略是一个有力的概念;更少通常是更多。

再有,随着年龄的增长,胖人和明智的人越来越多,我开始欣赏能够找到已经掌握这一原理并将其应用于其业务的公司和营销人员的能力。我将它留给年轻,效率低下的品牌顾问来为“品牌精华演示”平台创建品牌,产品和文字。我的专长是杀死产品,品牌以及菱形定位字里的许多单词,在有人说“阻止他!”之前,这些单词会让我失望。

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